De optelsom der dingen

Al sinds 2004 train ik teams die het hoofd moeten bieden aan crisis situaties. Dat doe ik samen met mijn collega’s van Peak & Valley. Gebaseerd op de ervaringen die wij hebben met crisismanagement en de literatuur op dat vlak, hebben wij een model ontworpen dat helpt bij evalueren en bij het organiseren van verbeteractiviteiten. Schematisch is dat model weergegeven in de afbeelding bij deze column.

Het model bestaat uit vier prestatiegebieden die gezamenlijk het presteren van een team in de crisisbeheersing kunnen uitdrukken: de kwaliteiten van de teamleider, de kwaliteiten van het team, organisatie & processen en informatie & automatisering. Voor ieder onderdeel hebben wij een slim instrument gemaakt waarmee de prestaties kunnen worden bepaald en de verbeteracties kunnen worden afgeleid. Dat model is toepasbaar op verschillende “inzetniveaus” (het is overigens breed toepasbaar, en niet alleen op crisismanagement).

Mocht u interesse hebben in een uitleg over dit model: mijn collega’s en ik zijn graag bereid om een toelichting te geven. Deze column gaat daar echter niet over. Het gaat over iemand die, zonder enige kennis van dit model en crisismanagement, na één korte blik al zei: “dit model klopt niet”. Dat was aanleiding voor een goed gesprek, en een bewijs van de waarde van ons netwerk.

Het model klopte inderdaad niet. Het miste samenhang. Niet alleen de samenhang tussen de prestatiegebieden (die wij in onze advisering overigens wel betrokken), maar vooral de samenhang tussen het team, of het systeem, en de context waarin het moet optreden. De “omleving” miste in ons model. Wij hebben die omleving toegevoegd door de cirkel, bollen en pijlen in ons schema.

Of het nu in een crisis is of in de dagelijkse praktijk: mensen en teams handelen niet op zichzelf. Hun gedrag wordt voor een groot deel beïnvloed door gebeurtenissen in de omgeving van hen zelf. Die gebeurtenissen kunnen worden veroorzaakt door de partner of kinderen, door een toevallige vertraging van een bus, door een tegenvaller op de beurs, door klanten, door toeleveranciers of door partners. Mensen, teams en organisaties bewegen zich door deze opeenvolging van gebeurtenissen. Dat is met name zichtbaar in een crisis. Zij kunnen in beperkte mate invloed uitoefenen op die gebeurtenissen, en tegelijk oefenen die gebeurtenissen in sterke mate invloed uit op hen.

Wij hebben dat inzicht verwerkt in de bollen en pijlen in ons model. Het staat er mooi, maar in de praktijk is het heel lastig om de “omleving” in een model te vatten. Dat proberen we dan ook niet. We beogen in leiders, in teams, in organisaties en processen en in informatiesystemen openheid te organiseren voor de omgeving, en flexibiliteit in het omgaan daarmee. In wetenschappelijke termen wordt dit fenomeen ook wel “resilience” of “antifragiliteit” genoemd. Wie geïnteresseerd is in “resilience”, zou een boek van Karl Weick ter hand kunnen nemen. Wie geïnteresseerd is in “antifragiliteit” kan het boek met die titel van Nassim Nicholas Taleb lezen.

Jan Gieszen heeft onze ogen op dat vlak geopend. Hij is veel te vroeg overleden, maar pas nadat hij ons deze wijze les heeft geleerd.